Organisationen des 21. Jahrhunderts

Welche Wirtschaft wollen wir und was können Unternehmen dazu beitragen?

Ein Gastbeitrag von Dr. Simon Berkler, Founding Partner bei TheDive

Seit einigen Jahren schon leben wir in einer Zeit des Übergangs zwischen dem „Nicht Mehr“ und dem „Noch Nicht“. Gesellschaftssysteme geraten unter Druck, soziale Ungleichheiten machen sich stärker bemerkbar als zuvor, die Ökosysteme drohen zu kollabieren. In vielen Bereichen wird immer deutlicher spürbar und beobachtbar, dass wir nicht mehr so weitermachen können, wie wir es in den vergangenen Jahrzehnten getan haben. Gleichzeitig sind die neuen Rezepte vielfach noch nicht gefunden. Es gibt zwar überall auf der Welt schon vielversprechende Prototypen des „Neuen“, es gibt aber bisher wenig Gefühl für eine gemeinsam getragene gesellschaftliche Vision des 21. Jahrhunderts. Und die Dringlichkeit steigt, da wir uns massiv unserer eigenen Lebensgrundlagen berauben. Vermutlich befinden wir uns mit Beginn des Jahres 2020 in der letzten Dekade der noch halbwegs steuerbaren Transformationsprozesse.

All das gilt auch, vielleicht sogar in besonderem Maße, für das Wirtschaftssystem. Viele Unternehmen, Netzwerke und Menschen in Unternehmen eint das Gefühl, dass sie so, wie jetzt gewirtschaftet wird, nicht weitermachen können. In vielen Vier-Augen-Gesprächen mit Manager*innen und Mitarbeiter*innen bekommen wir immer wieder zu hören, wie verbreitet dieser Eindruck mittlerweile bereits ist – und wie wenig opportun es dennoch derzeit häufig noch ist, diese Bedenken zu äußern.

Etwas Abstand kann helfen, um sich selbst in den aktuellen Entwicklungen zu verorten. „Das Wirtschaftssystem“, so wie wir es heute kennen, ist ein Produkt der Entwicklung ungefähr der letzten 150 Jahre. Die Industriegeschichte im engeren Sinne startete erst mit der ersten industriellen Revolution Mitte bis Ende des 19. Jahrhunderts. Das war der Startschuss für viele Konzepte, die sich in den darauf folgenden Jahrzehnten stärker herausgebildet und konturiert haben. Durch steigende Vernetzung, Digitalisierung, Globalisierung und Öffnung der Finanzmärkte, hat nicht nur die Entwicklungsgeschwindigkeit exponentiell zugenommen – auch die wechselseitigen Effekte (im Positiven wie auch im Negativen) sind nicht mehr überschaubar.

Natürlich hat die Wirtschaft in ihrer Entwicklung seit der Industrialisierung auch viele positive gesellschaftliche Effekte mit sich gebracht. Lebensstandards wurden erhöht, Armut im weltweiten Schnitt gesenkt, Zugang zu Bildung wurde insgesamt erleichtert. In den vergangenen zwanzig bis dreißig Jahren scheint sich diese Entwicklung aber gegen sich selbst zu richten: Ungleichheiten und Disbalancen nehmen sowohl in sozialer als auch in ökologischer Hinsicht stark zu. Die Schere zwischen Arm und Reich, die sehr unterschiedlichen machtpolitischen Gestaltungsmöglichkeiten führen zu sozialen Verwerfungen.

In ökologischer Hinsicht beschreibt eine zeitliche Metapher die Wucht dieser Entwicklung sehr deutlich: skaliert man die 4,6 Milliarden Jahre unseres Sonnensystems auf 46 Jahre, so gibt es den Menschen seit vier Stunden, die industrielle Revolution hat vor einer Minute begonnen – und in der letzten halben Minute haben wir 50% unserer zur Verfügung stehenden natürlichen Ressourcen vernichtet.

Es wäre zu kurz gesprungen, „die Wirtschaft“ für alle sozialen und ökologischen Missstände auf dieser Welt verantwortlich zu machen. Ganz sicher aber hat die Art, wie wir wirtschaften, einen erheblichen Anteil an den aktuellen Zuständen der Welt. Wie aber lassen sich Systeme wie das Wirtschaftssystem verändern und was kann der Beitrag einzelner Akteure dazu sein?

Wir als Transformationsberatung sind kein politischer Akteur, der die Regulatorik und die gesetzgeberischen Rahmenbedingungen unmittelbar gestalten könnte, sondern wir fokussieren uns auf eine Transformation des Systems von innen heraus. Wir glauben, dass die „fraktale“ Arbeit mit einzelnen Organisationen und Unternehmen dazu beitragen kann, dass  – gewissermaßen als Summe der Teile –  organisch und evolutionär ein neues wirtschaftliches Denken und Verhalten entstehen kann. In unserer Arbeit versuchen wir zu beschreiben, wie ein „neues Betriebssystem“ von Organisationen aussehen und sich möglichst umfassend beschreiben lassen könnte. Dieses Gedankenmodell möchten wir hier gerne zur Diskussion stellen.

Wie bei Modellen üblich, kommt es nicht ohne Vereinfachung aus. Außerdem betrachten wir derartige konzeptionelle Überlegungen als entwicklungsoffen. Also: definitiv nicht der Weisheit letzter Schluss und auch keine unverrückbare oder gar proprietäre Wahrheit, sondern eher eine Momentaufnahme und der Versuch, die aktuellen Entwicklungen zu systematisieren und sprachlich zu fassen.

In unserem Modell unterscheiden wir drei Dimensionen, die aus unserer Sicht Organisationen neuen Typs charakterisieren:

(1) Neue Zusammenarbeitsmodelle und Organisationslayouts
(2) Ausbalancierte Geschäftsmodelle
(3) Bewusste Mindset- und Kulturentwicklung

Unsere Beobachtung ist, dass der „akute Leidensdruck“ auf diesen drei Dimensionen je nach Unternehmen unterschiedlich stark ausgeprägt ist. Wenn wir aber mit einzelnen Organisationen oder Unternehmen einmal auf die gemeinsame Reise aufgebrochen sind, stellt sich häufig heraus, wie stark diese drei Dimensionen miteinander zusammenhängen. In unserer Begleitungsarbeit legen wir daher sehr viel Wert darauf, alle drei Ecken gut miteinander zu synchronisieren und sie wie drei einzelne Garne zu einem starken Faden zu verweben.

(1)  Neue Zusammenarbeitsmodelle und Organisationslayouts

Dieser Bereich dominiert in unserer Wahrnehmung die aktuelle Diskussion rund um „New Work“ massiv. Das Schlagwort „Agile Organisation“ beherrscht die Debatte um organisationale Veränderungen, überall ist seit einigen Jahren die Rede von hierarchiefreiem Arbeiten, von neuen Formen der Führung, von Leadership 4.0 usw. Beispielhafte Fragen, die sich in diesem Bereich stellen, sind:

Wie gehen wir mit Hierarchie auf eine zeitgemäße Weise um?
Was ist das richtige Maß an Selbstorganisation?
Welchen Stellenwert hat Führung in einer solchen Organisationsstruktur?
Wie muss Führungsverhalten und -haltung weiterentwickelt werden?
Wie stärken wir unsere Netzwerk- und Kooperationsfähigkeit – sowohl innerhalb der Organisation (über die Bereichs- und Silogrenzen hinweg), als auch über die Grenzen unserer eigenen Organisation hinaus?
Wie schaffen wir intelligente und kollaborative Ökosysteme, die sich gegenseitig ergänzen und unterstützen? Wie können wir unsere Prozesse und Strukturen so anpassen, dass sie mit der steigenden Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit Schritt halten können?
Was ist das richtige Maß an „Agilität“ für unsere Organisation?

Tatsächlich ist diese Dimension derzeit häufig die erste, auf der eine Veränderungsbewegung oder Veränderungsnotwendigkeit in Organisationen sichtbar wird. Auf struktureller und prozessualer Ebene kommen klassische Linien- und Matrixorganisationen an ihre Grenzen, Schnittstellenprobleme werden immer größer, Prozesse wie Produktentwicklung, Performance Management oder Budgetierung geraten in ihrer Linearität an die Grenzen einer nicht-linearen Welt.

Es wird immer klarer, dass Organisationen – zumal in einer stark vernetzten Umwelt – sich weniger als Maschinen, sondern eher als Organismus begreifen lassen. Augenzwinkernde Randnotiz des Lebens: Für die Zukunft lernen, heißt also auch, von der Natur zu lernen, die ja schon immer wusste, wie komplexe, vernetzte und aufeinander angewiesene Systeme in einer ausgewogenen Art und Weise miteinander auskommen können. Also: weniger Input-Output, sondern mehr Feedback und Vernetzung. Dass für ein solches Betriebssystem kulturell ein Mindestmaß an individueller und organisationaler Reife erforderlich ist, wird weiter unten näher beschrieben.

Und wie geht das nun ganz genau? Dafür gibt es keine Blaupausen und Standardantworten. In vielen Organisationen zeigt sich, dass agiles Handwerkszeug wie Design Thinking & Co. ein guter methodischer Startpunkt ist. Gleichzeitig bleibt die Nachhaltigkeit jedoch häufig auf der Strecke, wenn systemisch nicht auch an der Organisation, z.B. an der Führungs- und Zusammenarbeitskultur gearbeitet wird. Anders ausgedrückt: wenn ich die Spielregeln der Zusammenarbeit verändere, muss ich meistens – über kurz oder lang – auch das Spielfeld mitverändern. Oder: auf einem Volleyballplatz kann ich nun mal kein Fußball spielen. (Jedenfalls nur in sehr engen Grenzen.)

In unserer Begleitungsarbeit haben wir daher für diesen ersten Bereich der neuen Organisations- und Zusammenarbeitsmodelle ein evolutionäres Framework namens „Loop Approach“ entwickelt, das weniger mit starren Zielbildern operiert, sondern vielmehr den Prozess der Transformation in den Vordergrund stellt. Der Loop Approach arbeitet entlang von sieben Tugenden guter Organisationen und ist Ausdruck eines lebenslangen Lernprozesses: wenn Teams und Organisationen immer wieder Aufmerksamkeit auf diese Tugenden legen, wenn sie darin lernen und besser werden, dann steigern sie damit Reifegrade – sowohl individuell als auch team-bezogen. Auf diesem Weg entstehen dann nach und nach neue Lösungen und Antworten auf die oben genannten Fragen – aber nicht, weil der Prozess diese Antworten vorgibt, sondern eher als organisches Ergebnis dieses Prozesses.

(2)  Ausbalancierte Geschäftsmodelle

Organisationen neuen Typs bleiben nach unserer Auffassung aber nicht bei den strukturellen und prozessualen Fragestellungen stehen. Solche Organisationen haben vielmehr in der Tiefe verstanden, was Vernetzung wirklich und umfassend bedeutet: „Alles, was ich auf einer Ebene tue, hat Auswirkungen auch auf anderen Ebenen“. So können immer mehr Unternehmen beobachtet werden, die sich nicht mehr ausschließlich nach ökonomischen Kriterien steuern, sondern Erfolg breiter definieren. Ob B Corp (deren deutscher Gründungspartner wir sind), Gemeinwohlökonomie, Conscious Capitalism oder andere Ansätze – immer mehr „likeminded companies“ bekennen sich zu neuen Formen der unternehmerischen Steuerung und schließen sich zusammen, um gemeinsam ihren positiven Impact in der Welt zu erhöhen.

Der Hintergrund für diese Entwicklung ist ein neuer gedanklicher Raum, der aus unserer Sicht generell für Organisationen neuen Typs hochrelevant ist: weg vom Entweder-Oder, hin zu einem Sowohl-Als-Auch-Denken. Viele von uns sind aufgewachsen mit der gedanklichen Figur, sich entscheiden zu müssen: Entweder ich bin wirtschaftlich erfolgreich, dann muss ich aber leider über kurz oder lang sozial-ökologisch unverantwortlich handeln. Oder in bekenne mich zu meinem „Gutmenschen-Anteil“, verdiene damit aber leider kein Geld.

Mehr und mehr kommen wir dahinter, dass sich erst aus dem Spannungsfeld des „Sowohl-Als-Auch“ neue Lösungsräume ergeben. Die Minimalforderung der Unternehmen neueren Typs könnte heißen: natürlich darf und muss ich als privatwirtschaftlich organisiertes Unternehmen Gewinn machen – so lange ich damit keinem anderem Menschen schade und auch dem Planeten nicht schade. Noch etwas ambitionierter könnte die Forderung lauten: ökonomisch erfolgreich sein und damit gleichzeitig ein soziales, gesellschaftliches oder ökologisches Problem lösen.

Die Auswirkungen dieser Prämissen sind fundamental, denn damit erhält das Konzept von „Erfolg“ eine völlig neue Bedeutung. Wenn wir heute über Erfolg im unternehmerischen Kontext sprechen, sind unsere Gedanken schnell bei ökonomischen Maßzahlen: Profit, Volumen, Umsatz etc. In einem Sowohl-Als-Auch-Raum ist unternehmerischer Erfolg unter anderem ökonomischer Erfolg, daneben aber gleichzeitig auch z.B. gesellschaftlicher, sozialer oder ökologischer „Erfolg“. Der natürlich ungleich schwerer zu messen und zu vergleichen ist, und daher heute alleine schon aus Bequemlichkeitsgründen häufig unbeachtet bleibt.

An dieser Stelle sollte auch auf den Begriff der „purpose driven economy“ hingewiesen werden, denn natürlich haben die genannten Themen viel mit der Frage zu tun, nach welchem höheren Ziel, nach welchem Purpose Unternehmen sich steuern. Gehe ich davon aus, dass der einzige unternehmerische Zweck darin besteht, monetären Gewinn zu machen und diesen beständig zu steigern, entsteht keine innere Spannung im Sinne eines Entweder-Oder bzw. Sowohl-Als-Auch. Gleichzeitig sind aber immer mehr Unternehmen (und Unternehmer) zu beobachten, die erkennen, dass diese Logik, die im Wesentlichen auf der Erhaltung bzw. Steigerung von Macht, Geld und Einfluss beruht, viele derjenigen Probleme erzeugt hat, auf die wir in der nächsten Stufe unserer Entwicklung aufgerufen sind, Lösungen zu finden.

In der Steuerung solcher People-Planet-Profit-Unternehmen stellen sich viele Operationalisierungsfragen: Wie können Steuerungsmodelle aussehen, die nicht nur die ökonomische Performance, sondern – auf Augenhöhe – auch den sozialen und ökologischen Impact berücksichtigen? Wie kommen wir von einer Shareholder zu einer (Multi-) Stakeholder-Perspektive? Wie können wir sicherstellen, dass die unterschiedlichen Auswirkungen unseres unternehmerischen Handelns in unseren täglichen Entscheidungen Berücksichtigung finden? Wie können wir diese Leitgedanken nicht nur strategisch-prozessual, sondern auch kulturell verankern?

Erste Antworten auf einer eher technischen Ebene geben z.B. Ansätze wie die Triple-Bottom-Line-Geschäftsmodelle. Hier werden neben der ökonomischen Bottom-Line auch die soziale und die ökologische Bottom-Line als integraler Bestandteil bei der Bewertung (alter und neuer) Geschäftsmodelle mitgedacht. Insbesondere die Frage nach der kulturellen Verankerung ist damit aber natürlich noch nicht hinreichend beantwortet, was uns zur dritten Dimensionen von Organisationen neuen Typs bringt.

(3)  Bewusste Mindset- und Kulturentwicklung

Die beiden zuvor genannten Dimensionen, neue Organisationslayouts und ausbalancierte Geschäftsmodelle, finden im „Außen“ statt, sind also direkt sichtbar und beobachtbar im täglichen Handeln von Unternehmen und Organisationen. Die dritte Dimension der Mindset- und Kulturentwicklung ist im „Innen“ der Organisationen und der Menschen angesiedelt, ist also subtiler und eher spürbar als direkt beobachtbar oder messbar.

Nach unserer Erfahrung in der Begleitung von Transformationsprozessen reicht es nicht aus, im Außen Strukturen, Prozesse, Instrumente, Tools usw. zu verändern, so lange diese Veränderung nicht auch durch eine Entwicklung im Innen vervollständigt wird. Wir sehen immer wieder Beispiele von Unternehmen, bei denen – bester Absicht – z.B. agile Arbeitsweisen „implementiert“ werden, ein höheres Maß an Selbstorganisation ermöglicht wird, oder wo versucht wird, neue Geschäftsmodell-Logiken zu verankern. Sobald die ersten Schwierigkeiten auftauchen, fallen viele dieser Unternehmen aber sehr schnell wieder in die alten Gewohnheiten zurück und halten sich an bereits bekannten Lösungsmustern fest. Warum?

Ein Teil der Antwort: weil die beteiligten Menschen noch nicht ausreichend Raum bekommen oder sich noch nicht ausreichend Raum genommen haben, für die neuen Gewohnheiten eine minimale innere Stabilität zu entwickeln. Weder für sich individuell persönlich (Mindset), noch im Austausch als gemeinsames Zusammenarbeitssystem (Kultur). Um nachhaltige Entwicklung zu ermöglichen, werden wir aber nicht umhin kommen, nicht nur Räume für äußere, sondern auch Räume für die innere Entwicklung unserer Leit- und Betriebssysteme zu eröffnen.

Was kann in diesen Räumen passieren? Je mehr wir uns mit Mindset und Kultur beschäftigen, desto weniger wichtig werden die Was- und Wie-Fragen, und desto wichtiger werden die Warum- und Wer-Fragen. Warum genau machen wir das, was wir gemeinsam machen? Und wer ist das eigentlich, der bzw. die da gerade handelt? Von welchem inneren Ort, mit welchen Glaubenssätzen und Grundüberzeugungen handele ich? Richtig, es geht um Innehalten, Selbstreflexion und Feedback. Aber nicht als Selbstbeschäftigung. Sondern als Unterstützung, um uns aus unserem eigenen (persönlichen oder organisationalen) Drama zu befreien und Platz für den nächsten natürlichen Entwicklungsschritt zu machen.

Gibt es denn einen Unterschied zwischen bewusster und „unbewusster“ Mindset- und Kulturentwicklung? Ja, einen entscheidenden. Unbewusst findet diese Art von innerer Entwicklung jederzeit statt. Ob wir wollen oder nicht – wir entwickeln uns als Menschen in unseren Lebensphasen, die Kultur eines Teams oder der gesamten Organisation verändert sich und setzt sich immer wieder neu zusammen. So lange dieser Prozess unbewusst verläuft, haben wir aber erstens wenig Möglichkeit, unsere Intentionen in die Entwicklung mit hinein zu geben und zweitens miteinander und voneinander zu lernen. Der entscheidende Unterschied zwischen unbewusster und bewusster innerer Entwicklung ist also, sich über die individuellen und kollektiven Absichten auszutauschen, zu lernen, sich selbst zu beobachten und Feedback über die persönliche und gemeinsame Entwicklung zu geben bzw. zu erhalten.

Und auch hier gilt: es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Warum nicht auch in „kulturellen Prototypen“ denken und handeln? Experimente wagen und begleitend in den Austausch gehen, wie sich die individuelle und gemeinsame Veränderung gerade anfühlt. Routinen und Kontexte schaffen, in denen z.B. „Loslassen“ geübt werden kann und es nach und nach einfacher wird, die alten Gewohnheiten angemessen zu verabschieden und sich auf das Neue auszurichten.

Ein letzter Gedanke, der uns wichtig ist: es ist immer vergleichsweise einfach, auf andere zu zeigen und deren Entwicklung einzufordern. Wir versuchen, unsere Gedanken und unsere Selbstverantwortung ernst zu nehmen, und fangen daher bei uns selbst an: Wir verstehen uns bei TheDive als Prototyp für eine Organisation neuen Typs. Wir sind darin nicht perfekt, wir machen Fehler und lernen (meistens) dazu.

Konkret heißt das, dass wir für uns den oben genannten Loop Approach für die Weiterentwicklung unserer Organisation nutzen und damit ein Organisationsmodell entwickelt haben, das Selbstverantwortung stärkt, Machthierarchie verhindert, Feedback fördert. Wir haben uns eine eigene People-Planet-Profit-Strategie gegeben, die uns mit konkret anfassbaren und kulturentwickelnden Maßnahmen dabei helfen soll, unseren positiven Impact für die Welt zu erhöhen und den negativen zu reduzieren. Wir haben uns Routinen geschaffen, in denen Begegnung, Innehalten, Reflexion und Feedback stattfinden. Auch hier gilt: diese Reise ist nie zu Ende und wir haben ganz sicherlich nicht alle Antworten auf die derzeit drängenden Fragen. Immerhin erkennen wir aber die Ernsthaftigkeit der aktuellen Umstände an und bemühen uns, diese Fragen zu stellen, statt sie aus dem individuellen oder kollektiven Bewusstsein zu verdrängen.

Ausblick und Fazit

Wo stehen wir in der Gesamtentwicklung mit Blick auf die am Anfang des Artikels aufgeworfenen Fragen? Welche Beobachtungen machen wir in unserer Arbeit mit Unternehmen?

Viele Unternehmen, mit denen wir arbeiten, starten ihre Reise mit einem Anliegen im Bereich „Neue Organisations- und Zusammenarbeitsmodelle“. Wie oben beschrieben ist hier häufig der Leidensdruck am größten. Auch wenn Unternehmen noch im klassischen, rein profit-orientierten wirtschaftlichen Paradigma beheimatet sind, spüren sie doch häufig, dass der zunehmenden Komplexität des Lebens mit den alten Organisationsrezepten nicht mehr begegnet werden kann.

Wenn diese Organisationsentwicklung gut mit einer inneren Entwicklung synchronisiert ist, lässt sich häufig beobachten, dass sich neue Räume in Organisationen öffnen, die vorher noch weniger Aufmerksamkeit bekommen haben. So führt zum Beispiel eine Purpose-Diskussion eines einzelnen Teams („Warum gibt es uns als Team? Was ist unser Beitrag zum Sinn und Zweck der Gesamtorganisation?“) schnell zur Frage des organisationsübergreifenden Purposes jenseits der rein wirtschaftlichen Profitabilität. Anders formuliert: eine „Verflüssigung“ der Organisation auf struktureller und kultureller Ebene ruft häufig auch die Fragen nach der Eingebettetheit des Geschäftsmodells in soziale und ökologische Systeme auf den Plan. Dass die Klimakrise in den letzten 12-18 Monaten auch in der öffentlichen Wahrnehmung einen massiv höheren Stellenwert bekommen hat, trägt selbstverständlich ebenfalls positiv dazu bei, dass derartige Diskussionen geführt werden.

Sicherlich stoßen diese Diskussionen auch an ihre Grenzen. Einerseits ist die Ratlosigkeit groß. Wie genau soll das gehen, ein Geschäftsmodell nicht nur auf ökonomischen Erfolg abzustellen, ohne damit einen „Wettbewerbsnachteil“ in Kauf zu nehmen? Was genau sind die Steuerungskriterien, nach denen wir unser neues Geschäftsmodell ausrichten? Inventare wie zum Beispiel die Sustainable Development Goals der UN können eine erste Richtschnur darstellen, sind aber in ihrer Anwendbarkeit für Unternehmen weit davon entfernt, als Blaupause herangezogen werden zu können.

Es wird noch ein paar Jahre dauern, bis sich der Gedanke durchgesetzt hat, dass Businessmodelle, die keine Rücksicht auf soziale und ökologische Grenzen nehmen, schlicht und ergreifend (schon heute) keine zukunftsfähigen Geschäftsmodelle mehr sind.

Andererseits sind die politischen Anreizsysteme in der wirtschaftlichen Arena noch nahezu vollständig im alten Paradigma beheimatet. Hier wird sehr deutlich, dass es mittelfristig nicht reichen wird, den erforderlichen Entwicklungsschritt nur dem Wirtschaftssystem selbst zu überlassen. Im Gegensatz zum Entwicklungsbereich der „Neuen Organisations- und Zusammenarbeitsmodelle“, der weitestgehend auch im bestehenden wirtschaftlichen Denken bearbeitet werden kann, wird mit den „Ausbalancierten Geschäftsmodellen“ ein grundsätzlich neues Denken über Wirtschaft und ihren Beitrag zum gesellschaftlichen Leben eingeführt.

Hier ist auch die Politik gefordert, durch entsprechende gesetzliche Regelungen einen Rahmen zu setzen, der handlungsleitend ist und eine Steuerungswirkung in eine gesellschaftlich wünschbare Richtung entfaltet.

Ob all das schnell genug geht, dürfte stark davon abhängen, wie groß der individuell empfundene Leidensdruck ist, wie stark es gelingt, eine gemeinsam getragene positive Vision von gesellschaftlicher Entwicklung zu formulieren und nicht zuletzt: wie schnell uns die Zeit davonläuft.

Der immense gesellschaftliche Umbau, der uns bevorsteht, wird nur dann gelingen, wenn einzelne Menschen, ganze Unternehmen und die politischen Akteure in einem gemeinsamen Willen vereint sind und in eine gemeinsame Richtung blicken. Wir sollten die nächsten zehn Jahre alles dafür tun, diese gemeinsame Weisheit entstehen zu lassen.

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Der Artikel ist zuerst auf dem TheDive Blog erschienen und für die hier vorliegende Verwendung aktualisiert worden.

TheDive

TheDive ist eine Unternehmensberatung, ein Think Tank und ein Experten-Netzwerk für Neues Arbeiten und Transformation. Was TheDive antreibt, ist die Vision von einer Welt, in der Unternehmen die Welt schöner und lebendiger machen und nicht zerstören. Zu den Kunden zählen internationale Konzerne, KMUs sowie Schulen und Kultureinrichtungen.
TheDive unterstützt und begleitet Unternehmen dabei, Organisations- und Arbeitsstrukturen und -kulturen so zu verändern, dass sie in der heutigen Welt nicht nur handlungsfähig bleiben, sondern neben dem „Profit“ auch „People“ und „Planet“, also dem Menschen und den umgebenden Ökosystemen, dienen. TheDive betreibt mit dem TheDive Hive eine eigene Community, hat das Wirtschaftsmagazin „Neue Narrative“ gegründet, und versteht sich selbst als Prototyp für neues Arbeiten und Wirtschaften.

 

Simon Berkler

Simon Berkler
Dr. Simon Berkler ist Experte für Transformation und organisationale Innovation. 2015 hat er die Transformationsberatung TheDive mitgegründet. Er hat in Hannover und Freiburg Medien-, Kommunikations- und Rechtswissenschaften studiert und vorher viele Jahre als Unitleiter und Geschäftsführer in der Strategieberatung gearbeitet. Er ist Unterstützer des Impact Hub Berlin sowie Co-Founder von B Corp in Deutschland.